优秀的公司让员工心甘情愿的奋斗

　　分享嘉宾：王奇珍，曾任华为技术中央研究院干部副部长、国家代表，片区副总裁，华为人力资源体系创始者之一，曾获华为最高管理奖“蓝血十杰”。

　　今天，我们共同探讨一下如何激励员工。主要从四个方面来交流：突破领导激励的禁区、巧用现代激励原理、全方位激励的九大方略，以及构建企业良性激励机制。

　　我们都知道激励就是要满足人多层次、多元化的需求，针对员工不同的需求建立激励模型。

　　德国心理学家叫森格尔曼做过一个“拔河实验”，他首先安排一个人拔河，一个人能够使出 63 公斤的力量，后来用三个人，每人就只有 53. 5 公斤的力量，又安排了八个人，每人平均使出了 31.5 公斤的力量。

　　有些管理学家认为员工有绩效，主要是能力加意愿，但依我看来，能力加意愿是没问题的，但是要有好的绩效，更应该是人力乘激励。

　　外界都认为大家愿意留在华为工作是因为工资高。但是大家没有想过，在华为工作12 年以上的人，其实对工资的意识非常淡薄。

　　这句话里没有一个字跟钱有关，华为的文化是“奋斗者为本”，而非以功劳为本。

　　举个例子， 你闭上眼睛想一想，参加工作以来，哪个时刻的印象对你来说最深刻？可能是你第一次拿工资的时候，然后就是某一次受到意想不到的表彰的时刻，而不是每一次加工资的时刻。

　　激励方式，不仅仅要用钱，而是要应用多种激励手段，并且是激励对象平时舍不得或者不好意思消费的东西，这种激励才是真正的激励，这种激励才会长久。

　　很多伙伴们都有小孩了，你会发现孩子上幼儿园之前根本不听你们的话，但到幼儿园以后，老师在孩子们头上贴朵小红花，孩子们就会乖乖听话，回家后告诉妈妈自己今天拿了几个小红花。你会发现，老师的激励办法更好。

　　当然，我们是成年人，激励完全离开钱也不合适，不能像学雷锋做了很多好事也不求回报，这样也不行。

　　拿破仑有句话讲得好：“你给士兵加几块钱的薪水，他不会为你好好打仗，可是一旦你能够激励他的情绪，他会为你战死沙场。”

　　解放战争的28年间，中国建立了新中国，大家知道的部队里面没有几个人有钱，部队里有钱人比多得多，为什么好多人要脱离而加入，最后取得了胜利呢？

　　曾写过一篇文章，说他做的唯一方案就是官兵一致。也就是大家都一样。有时候用这种激励方式就可以达到想要的效果。

　　因为中国千百年以来都是在一拨人剥削另一拨人的轮回里，把这个事情改变了，他把的部队改造成一种有理想、有信念的部队。

　　一定会走入原来的轮回里去，只有突破这个轮回，用信念、用事业、用理想去激励团队，才会达到最终的目标。

　　盖洛普Q12这个工具主要用于做组织盘点，很多大企业都用过，在这 12 个问题当中，有 8 个问题都属于非物质激励。

　　要使其他员工看到企业在鼓励什么，从而也朝着相同的方向去努力；即是说，激励具有行为强化和示范的双重功能，有效的激励，要使两者的效能达到完美的结合。

　　现在有些企业在做宣传时，把一个优秀员工包装得尽善尽美，无与伦比。你会发现不能这么干，只能是哪些事他做好了，把这件事衬托出来。

　　你要允许他犯错误，他可以有一些事做不好。不能说因为这个人过去多么好，以后都需要这么好。

　　所以企业在激励时要采用这个措施，除非8年过后这个人能够再上一个台阶，否则起不到更大的作用了。

　　马斯洛需求层次理论包含五个层次，从自我实现到生理需要。我们要针对不同层次的人或不同层次的阶段，用一些针对性的激励方式。

　　安全和保障阶段：营造工作安全感，提供福利，提供安全的工作环境。例如超过 100万收入的人，可以专门拥有一个单独的办公室，或者鼓励工作8年、10年以上的有一定成绩的员工，参加各种各样的行业协会。

　　广泛的研究证明：员工把经理对某项完成工作的赞扬列为所有激励中最重要的，但58%的管理者都不会给予这样的赞扬。

　　经常有老板讲“请给我结果，我不在乎你的过程”。要知道，现在的年轻人心里比较脆弱，你这样员工会受不了的。

　　能表扬，尽量表扬，能批评，尽量不批评。无论是孩子也好，员工也好，都是表扬出来的。

　　第三，要诚恳，表现出欣赏。我们在华为做过实践，要求每一个部门，每一周花一个小时的时间，所有人来表扬一个员工。

　　我们常说，没有鲜花搞不定的女人，我觉得，也没有鲜花搞不定的男人。但是送鲜花有三个要点要注意。

　　第二，要适当公开地送，不要悄悄送到他家去，送到单位使他内心得到极大的满足。

　　第三，送鲜花要注意场合。不能一个人悄悄往女员工桌子上送鲜花，要组织大家一起来。也可以让老板给他颁奖，给他送。

　　愿景激励就是前面讲的，的部队在那么贫穷的情况下，还能做二万五千里长征，大家都能坚持下去。

　　但是很多公司的愿景都做不好。问他公司的愿景是什么？就是做世界一流，这就有一点太虚无了，可望而不可及。

　　1949年3月28日，柳亚子给写了一封信，大致意思是想回归田野养老去。同志就给他写了一首诗。

　　大致意思是说，请柳亚子先生把眼光放长远一点，不要看北京昆明湖的池水不深，看鱼的话比富春江还要好。言下之意是留下来吧，我们一起建设新中国。

　　另一个案例，是在1957年11月17日，访问苏联到莫斯科大学慰问留学生时说“世界是你们的，也是我们的，但归根结底是你们的，你们青年人朝气蓬勃，正在兴旺时期，好像早晨八九点钟的太阳。希望寄托在你们身上”简单的几句话激励了一代学生报效祖国，这就是愿景。

　　用可见的图景来展示。任正非曾建议员工买带大阳台的房子，钱花不完的时候可以到阳台上晒钱。后来所有华为人买房都去买阳台大的。

　　曾经有个企业引进了一个行政总监，大家都知道行政总监牵涉到公司的方方面面，比如食堂、停车问题、宿舍问题、厂区安全卫生问题等等之类，容易得罪人，很难做。

　　而这个行政总监管理得非常好，但这个老板不大会表扬他，大会小会都让大家向他学习，第一有执行力，第二靠谱，这种人就是我喜欢的。

　　这样赞美好吗？最后搞得全公司人都拆他的台。“鹤立鸡群”的时候，“鹤”难受？还是“鸡”难受？一定是“鹤”难受。

　　因为之前“鸡群”里面大家都一样，突然来一只“鹤”，就显得其他都比较差了，那怎么办？给“鹤”拔毛，搞得遍体鳞伤。

　　一个人对过去的工作中的成功与失败、得与失、兴与衰是归因于内部原因还是外部原因，是归因于稳定性因素还是不稳定性因素，这是影响今后工作成功的预期和坚持行为的关键之一。

　　要做到成功的归因和失败的归因，就要把他成功的点挖出来，看他成功是内部原因还是外部原因。同时，要把他失败的点也挖出来。

　　要注意“明赏暗罚”的原则。也就是奖励的时候越公开越好，惩罚的时候越隐私越好。

　　例如，在做绩效管理时不强制排序，但是可以把分数低的放前面，分数高的放后面；把分数低的用三号字，分数高的用四号字或者五号字排出来。

　　让所有员工都看见。这样层次差的人在上面，层次好的在下面，员工容易接受，同时也能起到激励作用。

　　现在很多学校搞素质教育，大家可以问一下自己的孩子在哪个阶段最兴奋？幼儿园。因为幼儿园从来没有惩罚，只有奖励，而且一到学习的时候，人人都有奖励。

　　在华为也是这样，华为到底有多少奖，或许没有人能给出具体的数字，因为80% 的员工每年都有奖励。比如战略项目奖、最佳销售项目奖、竞争优胜奖、区域功能提升奖等等。

　　荣誉激励的延伸还有亲情化。在海底捞有一个父母奖，每个月给优秀员工的父母父母卡里打上500至1000元奖励。很多农村的父母一年的保险金也就几千元，现在得到这笔奖励会不会要求员工继续好好干？员工会不会继续好好干？这样的激励就非常有效。

　　另外，激励的时候还要注意仪式感。刘邦为了让大家信服韩信，专门搞了很大的祭拜仪式。还有华为公司年终聚餐时，优秀员工和老板坐一桌，副总裁们分散到其他桌。普通员工可能参加工作两三年也没有见过任总一次，因为表现好了，能跟他在一起吃一顿饭，任正非再针对性地讲几句话，请问他是不是终生难忘？

　　华为现在有22万名员工，副总裁至少有3000人以上。也就是很多人不是副总裁，也享受副总裁级别，对外打名片时可以叫副总裁，“给不了位置，给帽子”。

　　我建议大家向证券公司学习，一个营业部的项目经理，在名片上可以印上“营业部业务总裁”。当和客户谈项目时，人家问“跟你谈，你说了算吗？”他就说“我说了算。”项目谈起来就会比较顺利。

　　当然，在做晋升激励之前，要把企业的职务序列和管理层级的通道打通，并且让公司所有员工都知道，否则你的激励不到位。

　　华为的观点是：人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。

　　在华为，你晋升之前我要问你三句话：第一句话：“你有没有接班人？”第二句话：“你升上去以后，对下属有什么培养计划？”第三句话：“你离开这个岗位以后，你的部门会不会乱？如果不会乱，为什么？”

　　如果你告诉我，我升上去以后这个部门离开我下面就可能跟不上的，可能会乱，公司绝对不提拔你。

　　如果，你的晋升可以使三个人成长起来，整个体系有上百人都得到升迁，那我会赶快让你升上去。

　　孙权任周泰为将，但下面人都很不服气，觉得这个周泰没有什么功劳。孙权设宴请将军们，席间他让周泰脱下衣服，露出出满身伤痕，孙权说这一道道伤疤都是累累功勋，我不用你用谁呀？众将军一看，就很信服周泰了。

　　孙权在公众场合下表扬了周泰，而且他没有说其他人不行，也没有反驳其他将军的建议，而是在公开数周泰身上的伤疤，这种表扬方式就很动情，这也是非常好的情感激励。

　　华为还有一种激励方式是慰问亲人，就是在表彰大会上将红包发给亲属，这就让亲属很有面子，员工明年依然会好好干，不然家属也不答应。

　　徐庶本来在刘备帐下、被拜为军师，曹操在谋士的建议下模仿徐庶母亲的笔记给徐庶写了一封信，把他骗到许昌，徐庶到许昌见了母亲之后才得知自己被骗，踏到曹营以后就再不跟曹操有任何交集。

　　这个故事说明什么？如果情感激励不到位，就算你把这个人困住了，他的心不在这里也没有用。

　　这样的培训才能花小钱办大事，培训完以后员工能回来分享，这样才是激励到位。

　　杰克韦尔奇在《赢》中说到“在任何一种情况下，都要保证培训是一种对突出业绩的奖赏，而不是打发时间的安慰剂。”

　　为什么有的企业搞培训，员工不愿意听？为什么真正依靠培训的时候，员工说工作忙要请假？原因就是你的培训激励不到位。

　　很多公司在定年度绩效考核指标时，老板说10个亿，副总说8个亿，员工说5个亿，越讲越低。

　　但是华为不一样的，任正非说今年是1000亿，下面的副总说2000亿，员工会说3000亿，为什么会这样？因为要评比，在华为会根据你的目标匹配不同的资源。

　　举个例子，如果今年我是500亿的领导，我的签字权利可以突破到50万。如果是一个亿的领导，签字权利只有5000元，什么事都不好办。

　　授权最关键的是信任。只要下属能掌握的，尽可能放手让下属做决定。不要习惯性地“签字一支笔”、“亲板”。另外要注意授权而不授责，很多人一抓就死，一放就乱。

　　第三，要抽查关键节点，纠正偏差。千万不要说疑人不用，用人不疑。应该是疑人要用，用人要疑。这个“疑”指的就是过程监控。

　　所以，我们在授权时要有一个清单，包括任务细节、授权对象、下属职责、下属权限、反馈方式和领导职责。

　　华为三级以上的管理者，被要求用每年工资的10%请员工吃饭。在年终述职的时候会问你今年花了多少钱请员工吃饭，而且在华为请员工吃饭是不能报销的，就是用自己的工资请。

　　很多单位都有经费，但如果这个经费要领导说了算，领导请大家吃完饭后大家都知道这个钱不是领导掏的，而是公司报销的，请问员工对这个领导还有感激之情吗？没有。

　　首先，表彰的时间要固定，地点、条件要公开。表彰要形成机制，月度表彰、年度表彰，这样才合适。

　　第二，要注意过程和结果的结合。我建议大家刚开始时要重点激励过程，而不是结果。之所以应该将激励的重点放在激励过程上，是因为员工只能决定努力，而未必能决定结果。

　　本文来源：公众号 @笔记侠。中国新商业知识笔记共享社区，微信最具价值排行榜：职场榜第一、总榜前三。独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程，BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业，丁磊、傅盛、李善友等知名人士，超过100万企业决策及管理层都在看。

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