融创论——自主创新驱动企业转型升级 连载一百九十

　　企业战略转型升级是指企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变，是企业重新塑造竞争优势、提升社会价值，达到新的企业形态的过程。中国大多企业的转型升级主要是属于企业战略转型升级。“转型”大师拉里·博西迪和拉姆·查兰曾言：“到了彻底改变企业思维的时候了，要么转型，要么破产”。

　　从地缘经济的角度来看，中国过去的优势已经不再明显。中国企业为什么要转型升级？中国企业的转型升级是由外部的生态环境变量和内在的变量这两个方面所决定的。规模和市场份额都曾经是很多中国企业在市场起步阶段追求的主要目标，但是在快速扩张过后，很多企业发现，它们并未能获得令人满意的利润水平和为股东创造更多的价值，而企业的核心竞争力也并不明确。虽然很多企业在短时间内迅速扩张，但是从企业的可持续能力、战略制定、创新力、执行力以及流程再造等方面来看，与成功的一流企业相比仍有很大差距。这时，企业就不得不跳出具体的业务和市场份额，去考虑新的愿景设定和战略调整。

　　从外部的生态环境变量来看，即互联网、新技术革命、企业外部生态变革这三个变量对中国企业本身的成长构成重大影响。其中，尤其是新技术革命将彻底改变企业外部生态的结构，主要有新型计算机架构、基因组学、纳米技术、储能技术以及机器人技术，随着这些技术的集成发展，人类尤其企业开始掌控物理世界。技术的发展从虚拟世界为主，转向物理世界的变革。

　　第一，企业缺少成长的动力。美国的后劲在于拥有不竭的创新能力，它的教育在全世界首屈一指，所以它在新技术革命中掌握着先机。

　　第二，企业缺少成长基础。未来企业成长，必须依赖技术基础。战略思想的短期化，目标的短视化，是限制中国企业成长与长寿的一个根本原因。这也是当下中国企业，尤其是国之重器制造企业普遍存在的“缺芯”之殇。

　　第三，企业家瓶颈。这里包括企业家成长环境、企业家的领导力及价值观等。中国企业家的问题主要有两点：一是在价值观上还没有成为一种以使命型为主导的领导者，多数企业家还是纠结于商人逐利式驱动，大多数中小微企业家更是有一种抹不掉的生意人情愫。二是缺乏科学思维，缺乏方法。实际上每个行业里的知识，90%都在内部。要找到内部明白人、内部的专家，不能希望从外部找到解决问题的方法。这种“学习方法”，总体上反映一种投机主义的“拿来思维”，反映出在面对困难和问题的时候，很多人不愿意用科学的方法去直面它，更不愿意花时间、花功夫从最基本和最基础的层面来解决。

　　华为的成功，一个最重要的方面就是任正非真正搞懂了企业内外生态环境变量，尤其对内部三大变量的思考是非常清晰和牢牢把握住的。他对每一项工作的开展和进程都分得很细、抓得很实。比如研发投入上看，2017年华为研发费用支出897亿元，连续十年累计达3940亿元。任正非表示，未来华为还会从每年总研发费用150—200亿美金中划出20%—30%用于基础研究。这些技术中最受关注的应该要数华为自主研发的麒麟系列处理器。作为中国现有唯一一家自主研发芯片的公司可谓忍辱负重，壮志云天。仅2018年上半年发明专利授权量（国家知识产权局公布）就达1775件，名列中国第一。但是，必须清醒地看到，中国大多数企业的优势通常都是一种策略性优势，是不坚固的。企业需要形成一种拥有持续支撑力的成长，有源泉的水流。

　　方向一：企业成长目标要从规模目标转向价值目标。价值的源泉基本上两类：一类是技术源泉，二是文化源泉。

　　方向二：企业的竞争优势必须顺势而为，不断递进。一是策略优势，二是体系优势，让竞争力更有支撑，三是结构性优势，比如产业链的组合方式、平台模式、生态模式等。

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　　方向四：从个人型组织转向共同体组织。企业转型升级非常重要的一点就是要变成真正的全员共同体，包括以下三个层次：首先是具有广泛分享性的一个利益共同体；其次是能够目标一致、分工明确、相互协调的一个事业共同体；最后是使命一致、宗旨一致、奋斗精神一致的一个命运共同体。

　　方向五：从财富组织变向社会组织。不转型升级企业必死，转型升级企业也可能“找死”。因此，转型升级对企业而言就是一次大手术，很多企业家或者习惯于用“昨天”成功的经验来应对“明天”可能发生的问题，或是因为惧怕企业在转型升级中“加速死亡”，而选择在瞬息万变的市场环境中苟延残喘。事实上，转型升级对于每家企业而言都是一次巨大的挑战，但转型升级一旦成功，企业就可以获得“新生”。而在如此多变的市场环境下，企业也不能指望通过一次转型升级，就取得长治久安的效果。市场的不断变化就意味着企业家必须适时地进行转型升级，从而保持企业竞争力的持续上升，实现企业的可持续发展。

　　战略转型升级主要是针对处于传统产业、前期经历过高速成长、已有一定规模的企业而言的。它们大多数目前普遍面临产业空间有限、劳动力成本优势丧失等压力，同时存在核心能力不足、人才和管理基础薄弱等内部问题。对这些企业来说，战略转型升级是当务之急。有些企业家或从事管理工作的朋友或许会问：“转”向何处？“升”往哪里？笔者以为可以从以下思考：

　　许多传统产业正在进行“三去一降一补”的结构调整。在此背景下，一些企业需要改变长期形成的追求规模的惯性，将成长目标定位于价值。这并不意味着完全不考虑规模目标，而是在多个目标排序时，将价值目标放在首位。这里的“价值”，首先是指企业为顾客创造的价值；其次是指企业自身在资本市场与社会生态上的价值。两种含义的“价值”在逻辑上存在这样的联系：通过为顾客创造价值，获取较高附加值以及长期收益率，从而支撑和提升企业的市场价值与社会价值。而顾客价值以及附加值的背后，则是企业需不断开发、寻找和积累的价值源泉：要么是技术资源，要么是文化历史主导的品牌资源，要么是提升运营效率的管理知识……企业追求价值目标，必然导致从传统的粗放型、外延型、资源型成长方式转向内涵型成长方式。

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