13个案例分享！做一个最会搞钱最能来事的管理会计人

　　管理会计并不是孤立的，必须和组织论、运营、日常交流和战略实行联系到一起才能够发挥出真正的力量。如果不能随着交流方式和领导能力的进化同时进化，管理会计终将被时代所淘汰。

　　反之，如果充分理解了管理会计，那么同样也能理解运营和管理，对组织论也能有一定程度的掌握。在构筑商业模式时，管理会计的思想也能发挥出重要的作用。

　　为了让公司外部的第三者也能够理解公司状况，财务会计必须按照一定的规则来制作报表。如果每个企业利润表的写法都不同的话，投资家和银行就无法对企业进行比较，难以做出正确的判断。

　　因此财务会计的报表必须按照公司法和金融商品交易法等法律的规定来制作。另外，在制作报表时必须采用法律许可的会计政策。会计政策有一定的范围，在有价证券报告书等官方书面材料上必须明示采用的是哪种会计政策。

　　与之相对的，管理会计基本上都是面向内部进行说明，所以只要能够让经营者和员工理解，极端地说可以采用任何形式都无所谓。

　　正因为如此，虽然财务报表上的数字对管理会计来说也是非常重要的指标，但管理会计可以完全自己来制作指标，并且对这些指标进行灵活的运用。不拘泥于条条框框，利用创造性的思维来制作指标，正是管理会计的乐趣所在。

　　下面的这个案例，可以参考学习。看看他们是如何实施，需要哪些人配合，有哪些基础的实施条件，如何全程主导这些体系的实施等等。至于里边的KPI指标，可以忽略不看，因为每个企业的实际情况都不一样，单纯的使用KPI指标，而没有其他体系的话，会有很多的BUG，这也就是为什么这些年流行一句话“KPI已死”。

　　J公司为一家大型国有化工建筑企业，公司业绩考核模式为传统的国有化企业指标，在考核过程中存在的指标设置不清楚，责任部门相互推诿，造成了考核流于形式，未能运用考核工具激发员工干事创业激情，存在一定的滞后性。本文旨在通过对公司现行业绩考核管理体系现状进行分析，充分发现现有考核体系存在的问题，并针对其不足之处引入了KPI评价指标体系，为公司修订考核管理办法提供参考依据。

　　公司成立于1966年，2010年1月，在上海证券交易所成功上市，现注册资本10亿元。

　　公司拥有化工石油工程、市政公用工程、房屋建筑工程、机电安装工程施工总承包壹级资质；拥有钢结构工程、消防设施工程、环保工程、工程检维修等各项资质，通过了质量、环境和职业健康安全管理体系认证。下辖七个子公司及10多个以经营为主的区域性公司、办事处。公司现有职工2000多人。

　　1.项目绩效考核指标太多、太乱，考核内容空洞，未构成体系化，未能体现重要性原则，绩效管理脱离实际，流于形式。

　　2.考核指标不灵活，生搬硬套较多，公司职能部门对口考核项目业务部门，人情考核严重，矛盾突出，不利于上下协调沟通。

　　3.考核结果运用不充分，流于纸面，只是为了完成年底考核工作而进行，未能充分发挥考核激励导向作用，普遍存在员工积极性较为低下。

　　1.解决绩效管理考核指标太多、太乱、考核对象太泛的问题，优化考核流程，紧盯关键业绩指标，抓住创造关键业绩指标的关键人，并将项目的价值创造活动与公司战略目标有机结合。

　　2.KPI绩效考核体系能够解决考核指标死搬硬套的问题，增强公司职项目业务部门的横向沟通。

　　3.公司的每个项目都是独立的成本中心、利润中心。因此，对项目考核也可以按照关键业绩指标考核，能够强化部门及员工的成本意识，不断增强部门及员工的主动性和创新性。

　　优化绩效考核方案，量化考核、刚性考核，激活项目管理团队活力，通过对关键业绩指标与创造关键业绩的关键人的考核，拉动项目管理团队的获利欲望，让项目管理团队明白“大河有水小河满”的道理，树立“项目有效益、个人有收益，效益货币化、收益货币化”的生产经营理念，全员服务降本增效。

　　在原有组织结构基础上，调整考核主导部门，引入KPI绩效考核指标，优化目前现有的考核流程，将公司战略目标细化为鲜明易懂的量化指标，作为绩效考核主要指标，将公司管理方面不可量化的指标作为绩效考核引导指标。

　　1.公司调整考核对象，由项目全员考核变为项目关键人员考核，公司与项目主管领导签订绩效合同，考核项目领导层。项目领导层包括:项目经理、党支部书记、总工程师、副经理。

　　2.考核指标包括主要指标和引导指标。主要指标包括项目安全质量、职工利益、营业收入利润总额以及利润货币化，引导指标包括施工现场管理、成本管理指标、资金管理指标、预算管理指标、科技创新等管理方面的需求性指标。

　　全面笼统的考核转变为主要指标的考核，标准鲜明、易于评估，符合“二八原理”。在考核对象上，公司主要考核项目领导层，领导层占项目总人数的20%，但其创造了项目80%的价值;在考核指标上，主要考核指标数占总指标数的20%，但其占据着项目80%的考核分值，我们设置的主要指标也是上级单位对公司绩效考核的核心指标，易于对下分解，便于传导压力。

　　1.变革前绩效考核体系。在考核对象方面，公司一竿子插到底，项目全员参与考核，工作量极大，挤占了项目领导层的管理职能，不利于发挥项目领导层的自主能动性:在考核指标方面，对项目管理层设定了安全质量、工期及现场管理、成本管理、二次经营、上交款及资金管理、职工薪酬管理、科技创新等七个考核指标，无视上级单位对公司的考核指标，没有做到压力传导，也没有将营业收入、利润总额等刚性的、可量化的核心指标纳入考核指标。

　　2.应用KPI绩效管理工具方法后绩效考核体系。在考核对象方面实行分层授权考核，公司考核项目领导层，项目考核员工，既能实现公司对项目的绩效考核与公司战略目标一致，又能赋予项目管理层对下考核自主权，有利于增强项目管理层的责任感，发挥项目管理层的自主能动性，在考核指标方面，刚性的、可量化的主要指标占据整体绩效考核分值的80%，指标设定紧密联系公司战略目标与项目效益，同时也关乎项目领导自身经济收入。应用KPI绩效管理工具方法后绩效考核体系有机的将公司战略目标与项目绩效考核结合在一起，实现了公司与项目之间的压力传导。

　　公司领导、职能部门全员参与，公司审计部为牵头部门，负责统筹协调考核事宜。具体职责为:负责绩效考核制度的建立、相关考核流程的优化；负责绩效考核指标值的设定，起草绩效合约；负责绩效考核过程中各职能部门之间的协调；负责收集与考核相关的数据，负责出具绩效考核分析报告。市场开发部、工程管理部为主要配合部门，主要负责项目施工任务与评估指标的年度分解。

　　KPI绩效考核体系设定的三类指标，除安全质量属于项目自身无法隐藏的重大事故类指标外，剩余指标均来自于财务报表与会计账套，所有指标均具备透明性、可量化性、易考核性特征，现有的环境与信息化条件完全满足KPI绩效考核体系的数据需求。因此，KPI绩效考核体系得到了公司主管领导的高度重视与大力支持，同时，KPI绩效考核体系的刚性指标设计与量化考核特征也得到了公司分管领导与职能部门的一致认可。

　　1．公司层面成立绩效考核委员会，董事长担任组长，分管业绩考核领导担任副组长，组员由总会计师、总工程师等其他分管领导以及机关各职能部门负责人组成，公司审计部为牵头部门。

　　2．确定公司级KP1。公司级KPI基本按照集团公司下达的年度绩效考核指标。

　　3．明确项目级KPI。研究原考核体系，分析每一项考核指标，遵循“二八原则”，找出重点，合理划分主要指标与引导指标。

　　职工工资按月发放,次月末,未足额发放的,每次扣2分,年末拖欠超过3个月的，该项得零分；社保基金按月解缴，拖欠一次扣2分，年末，社保基金拖欠一票否决。

　　实际完成率×基本分，按照年度财务报数计算完成率,超过100% 不加分，完成率低于80%的，利润得分为0。

　　以利润总额得分为基础,按照货币化率修正利润总额得分。完成比率超过目标值,每超 100万元加2分, 超过 1000万的部分,每超交100 万加4分,上交款单项加分最多不超过 30 分。超交部分加分后,超交金额不计入下年指标,但计入项目总体指标。

　　引导指标，分值占比20%。属于公司职能部门管理延伸指标，细分至公司各职能部门，如:安全生产指标和质量管理指标由安全生产部考核，施工现场管理指标和科技创新指标由工程管理部和技术部考核，成本管理指标由市场开发部与工程管理部负责牵头完成考核，资金管理指标和预算管理指标由财务部考核等。引导指标具有保障主要指标的功能，是项目领导层应当具体主抓的、与经济效益相关的日常管理内容。

　　4.考核对象。公司遵循“二八原则”，抓住项目领导层这一关键少数，并赋予项目领导层对下考核的权力。项目按照公司绩效考核指标，层层将考核指标细化分解，对应分配至各业务部门，再由部门负责人对照考核指标层层分解至各考核责任人，项目自行考核，公司对口职能部门复核。

　　5.考核周期与通报方式。按月度开展主要指标考核预打分，按照完成比率排名，并在公司季度生产经营分析会上面向全公司所有员工通报结果。其目的是为了鼓励先进、鞭策落后，让项目领导层对自己的主要指标心中有数，确保年度目标如期实现。年末，公司审计部根据报表数据、账务数据开展主要指标考核，其他职能部门根据管理要求开展引导指标考核，最终由审计部集中复核无误后，上报总经理办公会审议、党委常委会议决议。

　　6.预考核结果运用。建立绩效考核分析会制度，确保项目主要指标不偏离主线，公司领导及业务部门结合项目内外部环境以及项目资金拨付状况，客观分析项目绩效考核结果，指出项目生产经营存在的问题，适时派出工作组现场帮扶，确保项目整体可控。

　　7.考核兑现。项目施工周期一般为1-3年，且总体营业收入、利润总额在签订目标成本责任书时已经基本确定，项目按照施工进度配比实现营业收入与利润总额，为避免短期行为，项目领导班子绩效工资按年度考核结果阶段性兑现，剩余部分待项目竣工验收后清算。

　　1.在实施过程中遇到的问题。一是主要指标选择时，机关职能部门均认为自己的考核指标最重要，强烈要求纳入主要指标选择范围；二是从表面上削弱了公司职能部门对项目对口业务部门的控制力度，引起公司职能部门及部分分管领导的不满。

　　2.解决方法。一是公司多次召开绩效考核体系研究例会，统一思想、提高认识，凡事都站在公司战略角度考虑，通过分解上级单位对公司的考核指标来确定项目绩效考核的主要指标；二是将公司职能部门认为重要的过程管理类控制指标列入引导指标，合理设置加减分上限；三是将公司职能部门原先的对标考核调整为绩效复核，赋予项目对下考核的权力。

　　2019年营业收入比2018年同比增长26.83%，2018年营业收入比2017年同比增长45.82%，均高于行业平均水平；2019利润总额年比2018年同比增长10.32%，2018年利润总额比2017年同比增长28.57%，利润增长处于较高态势。实施KPI绩效考核评价体系后，项目管理水平继续提高，创效创利能力不断增强，提质增效成果显著。

　　实施KPI绩效考核体系有效的解决了考核中刚性原则与重要性原则无法体现的问题，公司的绩效考核体系层级分明，权限明晰，充分调动项目领导层的自主决策和能动性；项目自主实施对下考核，有效的规避公司死搬硬套式的考核方式，有利于唤醒每个部门、每一位员工的成本意识。

　　国有施工企业战略制定专注于规模、效益与效益货币化三个方面，均依托于工程项目，或者说依托于项目经理管理团队，只有将国有施工企业所专注的三个方面植入绩效考核体系，并作为主要指标考核，才能激发项目经理管理团队的活力，实现快上场、早完工、多创效、早回款的项目管理目标。

　　基于考核分析报告，公司管理层能够清楚的看到每一个项目主要指标完成情况，针对落后项目对症施策，确保目标偏差最小化；公司管理层能够清楚的看到每个业务板块主要指标完成情况，针对板块贡献度，适时调整资源配置，扶持贡献度较高的板块发展；公司管理层能够清楚的看到每个区域主要指标完成情况，针对区域贡献度，适时调整经营参与深度，精耕贡献度较高的区域市场

　　实施KPI绩效考核体系有利于实现项目考核指标服从于公司战略目标，项目考核主要指标就是公司战略目标的分解。同时，设置引导指标，是为了强化管理手段其根本目的也是为主要指标护航，因此，公司建立的KPI绩效考核体系紧紧围绕公司战略目标，通过战略分解与管理强化进一步夯实公司绩效管理水平，在公司形成项目有效益、个人有收益，效益货币化，收益货币化”的生产理念。

　　公司领导层的大力支持与公司职能部门的密切配合是实施KPI绩效考核体系的基本条件，是绩效考核体系变革能否实施的关键。另外，指标设计紧贴公司战略与管理需求，是绩效考核体系变革能否落地的关键。

　　首先，设置主要指标必须满足可量化考核与刚性考核两项要求；其次，引导指标必须符合管理需要，并能够演化为过程中的管理手段，为主要指标护航；最后，刚性考核、刚性兑现，坚决执行“项目有效益、个人有收益，效益货币化、收益货币化”的生产经营理念。

　　实施KPI绩效考核体系的优点是能够抓住公司的关键业务、关键指标以及把控关键业务与关键指标的关键人，抓住业绩评价的重心，实现压力传导，促使公司与项目共同发力，护航战略目标；实施KPI绩效考核体系缺点是更多关注主要指标，没有考虑其他未预见因素，也没有充分考虑人为和弹性因素，会产生一些考核上的争议，“以成败论英雄”的气息较为浓郁。

　　建筑施工企业对工程项目应当积极推广KPI绩效考核评价体系，在当今市场复杂多变、工料机成本一路上扬、资金成本居高不下的大环境下，施工企业对营业收入、利润总额，尤其是对利润货币化的偏好程度前所未有，公司主管领导应当将主要精力放在关键业务与关键人身上，一改过去胡子眉毛一把抓的考核方式。根据KPI绩效考核评价报告，及时调整市场参与度与资源配置计划，把好钢用在刀刃上，利用现有资源创造更大的价值，实现规模与效益同步提升，实现效益与资金匹配回流，增加货币资金储量，迎接未来市场的机遇，应对未来市场的挑战，为未来的不确定性增加一份确定的筹码。

　　随着经济环境的变化、自动化技术的提升、各方需求的不断增加，管理会计作为当今企业最为看重的核心价值在世界范围内获得认可和推广。在国内，大中型企业集团、跨国企业也已经纷纷开展管理会计应用，并取得了很好的效益。

　　CMM是一种管理成熟度模型，是现成的一套工具和方法论。所以很多年前，中兴通讯借鉴了CMM模型的理念，提出了财务管理成熟度模型(Capability Maturity Model for Finance，以下简称FCMM)。CMM模型是一个软件成熟度模型。因为在企业中，可以将财务管理分成不同的领域，然后做一些标准化的评判，这样FCMM模型就可以有标准去衡量那些看似缺乏衡量标准的管理对象了。所以基于这样一个出发点，中兴通讯将CMM理念引入财务管理能力评价体系，应用到管理工作。

　　第一维，以价值创新为核心，创新财务理念。找准价值管理实现三要素，通过价值链拓展来提升企业价值。

　　第二维，以财务战略为主线，创新融资策略。利用EVA模型与可持续增长率(SGR)模型相结合的财务战略矩阵，既节省融资费用和所有投资的成本，也使企业的可持续发展与企业价值增值为共同目标。

　　第三维，以预算考核为引领，创新绩效评价。中煤建设集团一直致力于以全面预算为引领的集成式绩效考核工作，并取得了一定成效。

　　第四维，以标杆管理为基础，创新精益管理。标杆管理是企业内部持续评价最佳组织的实践，它旨在用于内部和外部评估以制定和实施规划，建立市场领袖地位的流程。

　　第五维，以ERP系统为抓手，创新业务融合。在ERP系统调研和设计论证阶段，集团始终将ERP系统的业务蓝图规划作为实施前的重中之重，在各个环节充分体现未来财务活动与业务活动的高度融合，不仅打破了既有财务工作的被动局面，而且将财务活动延伸至企业的经营链、生产链、销售链、价值创造链的首末端。

　　在集团“SRRV”战略的指导下，兵装集团系统性导入全面预算管理、标准成本法、内部管理报告、经营预测、EVA提升管理、投资决策、价值链成本管理、作业基础管理、客户盈利能力管理和平衡记分卡等十项管理会计工具，推进兵装集团管理会计体系化建设。

　　在该体系中，兵装集团以全面预算管理推进财务转型、以标准成本和作业成本支撑全价值链的成本管理效益提升、以动态经营分析和内部管理报告为管理决策提供依据、以平衡计分卡确保战略落地、以信息技术提升企业管理效率，实现了管理会计对企业发展战略的全方位支撑。

　　京东是我国知名的综合网络零售商，在线销售家电、数码、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、视频、在线大类数万个品牌百万种产品。2014年5月，京东成功在美国纳斯达克挂牌上市，总结该成功背后的重要原因之一就是其基于价值链的全方位成本管理。

　　京东基于价值链的全方位成本管理以先进的信息系统为基础，以即时库存管理为前提，以高效的物流体系为核心。该公司通过 “提高价值链效率”和“降低价值链各个环节的成本 两条曲线，将成本管理嵌入价值链的各个环节，采取有针对性的措施对价值链节点加以完善，全方位降低成本，实现企业战略目标。

　　宝钢集团的管理会计框架是以全面预算管理为基本方法，以成本管理为基础，以现金流量控制为核心，以信息技术为支撑形成的四位一体结构。在具体的实践当中，宝钢集团以全面预算管理体系对接战略与运营，综合运用成本管理工具推进精益成本管理，通过三权集中和三维监控降低资金使用成本并通过信息化建设持续提升成本竞争力。

　　在管理会计框架指导下，宝钢集团推动其成本结构向更合理的方向发展。管理会计的应用也为宝钢实现其成为全球最具竞争力的钢铁企业的战略目标提供了有力支持。

　　海尔集团的管理会计着眼于谋取企业整体的竞争优势，通过对企业内部研发、采购、生产、销售和售后等全价值链各个环节的分析、企业上下游产业链的分析，以及竞争对手与行业信息的分析研判，以财务和非财务信息为企业战略制定、业务经营、决策分析、和投资并购等提供全方位的服务。

　　海尔的管理会计实践从化小核算单元的组织变革入手，通过再造流程促使财务人员高效聚焦业务进程。通过将传统的财务报表转化为每个自主经营体的战略损益表、日清表和人单酬表，使包括财务在内的各级组织与市场需求精准对接。通过建立零库存和零应收的营运资金管理，实现与供应商与经销商的双赢。

　　神华集团提出“价值溯源、业务求本、三位一体”的全面预算管理体系方案。通过全产业链业务模型测算的辅助确定预算目标，通过短板分析、贡献度分析、产业链分析、敏感度分析、经营特点分析和异动分析等方法搭建KPI分解模型指导目标分解，并借助管理会计思想和方法进行目标管控，最终通过业务模型化的全面预算管理实现对管理决策的支撑。

　　使得战略目标制定科学、分解合理，同时建立了财务与业务的联系，明晰了资源消耗和价值创造点。此外，神华集团在预算管理工作中还引入了成熟度模型，推动预算管理水平的不断提升。

　　中航工业围绕公司发展战略开展了基于价值创造的管理会计体系建设，推动公司各项改革措施落地。这些措施包括：

　　一是围绕战略目标，深入推进全面预算管理，通过预算落实经营目标，实现收入逐年增长。

　　二是围绕经济质量效益提升，深化实施战略成本管理，将成本控制纳入企业战略统筹考量，同时与客户需求相结合，实现长远发展。

　　三是围绕技术与经济相结合，大力推广项目财务管理，在一些自主研发的重大项目着力推进项目总会计师系统建设。

　　四是围绕企业价值最大化的目标，全面推行经济增加值(Economic Value Added，以下简称“EVA”)管理，建立健全EVA的组织推进体系、制度体系、工作体系、监控体系和考核评价体系，不断提升价值创造能力。

　　五是围绕集团并购中存在的项目战略性强、投资额大、风险因素多等问题，注重发挥管理会计的作用，加强风险防范，有效整合资源，加强财务管控。中航工业在推进全面预算管理的过程中，注重全面预算管理与战略结合、与企业计划管理结合、与业务实际结合、与经营业绩考核结合，通过预算落实经营目标，促进了企业管理水平和经济运行质量效益的提升。

　　重庆长安汽车股份有限公司(以下简称长安汽车)以产品盈利为核心、以达成公司整体盈利能力提升为目标，在运用传统管理工具的同时，根据企业内部管理需求，改革创新，积极应用如作业成本管理等管理会计工具，更精确地控制成本，较大程度提高了产品利润。长安汽车作业成本法的实施步骤分为七个部分：

　　四是为资源消耗选择动因，如人工成本的消耗动因是“人工作业时间”，即：按照对应生产线，分作业项目统计人员有效工作时间、停线等待时间、停工时间。

　　五是按照一定逻辑计算作业成本，如人工成本=某生产线某项作业好用人工时间×固定人工分配率，固定人工分配率=某生产线固定人工成本总额÷该生产线人工作业时间之和。六是选择作业动因。七是产品成本计算。

　　上海汽车集团股份有限公司(简称上汽集团)通过有效运用全面预算管理工具，为集团经营目标的合理制定和有效执行提供了坚实的数据基础。全面预算管理作为上汽集团的的特色管理应用实践，有以下四个特点：

　　一是管理层视预算管理为重心，不仅专设预算管理委员会，并由集团总裁亲自牵头部署和下达预算工作。

　　二是重点突出“全面”,该公司独创并长期实践 “人人成为经营者”的管理模式，将每个员工或若干员工组成的基准单位，设定为独立核算的“经营体”，将核算单位分解细化为企业相关管理资源和技术资源的最小利用单位。

　　三是始终将预算跟踪和分析作为预算管控的重点，不仅关注数据，更深入挖掘造成偏差的经营实质，为管理层决策提供支持。

　　目前制造企业之间的竞争，已经不单单是企业之间的竞争，已经延伸到产业链及价值链的竞争，相应地，与产品价值创造相关联的各个环节，均可能成为成本管理的控制点，为此，美的集团财务一直追求基于业务财务一体化的价值创造目标，以不断挖潜业务价值，从而提升企业价值。

　　美的集团主要通过拉通“四条业务线”进行供应链一体化的管控：一是拉通外销从订单到收款。二是拉通内销从商机到收款，通过精准的成本分析和毛利分析，锁定成本、锁定毛利，事前算赢。三是拉通从采购到付款，规范透明交易结算;四是拉通计划到执行，提升运营效率。

　　国家电网许继集团有限公司(以下简称许继集团) 经过40 多年的发展,规模不断壮大，运营复杂度急剧上升，运营效率停滞不前，运营矛盾日渐成为公司的主要矛盾，根据国资委的要求，在深入分析公司面临的机遇、挑战与存在的主要矛盾后，开启了基于战略执行的全员绩效管理变革。

　　该体系模型以公司全员目标责任体系为中心，以全闭环绩效过程管理体系为主线，以全面综合保障体系为基础支撑：全员目标责任体系将公司战略层层分解落实到每一位员工实际工作中，做到“千斤重担有人挑，人人肩上有指标”。

　　全闭环绩效过程管理体系通过绩效承诺的“双定(定任务、定报酬)”会议、绩效过程管理的铁篦梳理、绩效评价和结果应用对公司经营目标实行全过程跟踪、辅导与评估，以顺利实现公司经营目标。全面综合保障体系以科学的组织体系、完备的制度体系、业绩导向的绩效文化及先进的信息技术为主要构成，全面支撑公司绩效管理高效运行。NG体育